Análisis porter de las cinco fuerzas

Análisis porter de las cinco fuerzas

Manzana de ejemplo de las cinco fuerzas de porter

Las cinco fuerzas de Porter para el análisis de la posición competitiva fueron desarrolladas en 1979 por Michael E. Porter, de la Harvard Business School, como un marco sencillo para evaluar la fuerza y la posición competitiva de una organización empresarial.
Esta teoría se basa en el concepto de que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y el atractivo de un mercado. Las cinco fuerzas de Porter ayudan a identificar dónde reside el poder en una situación empresarial. Esto es útil tanto para comprender la fuerza de la posición competitiva actual de una organización, como la fuerza de una posición a la que una organización puede buscar moverse.
Los analistas estratégicos suelen utilizar las cinco fuerzas de Porter para saber si los nuevos productos o servicios son potencialmente rentables. Al comprender dónde se encuentra el poder, la teoría también puede utilizarse para identificar áreas de fortaleza, mejorar las debilidades y evitar errores.
1. El poder de los proveedores. Se trata de una evaluación de la facilidad con la que los proveedores pueden hacer subir los precios. Esto se debe a: el número de proveedores de cada insumo esencial; la singularidad de su producto o servicio; el tamaño y la fuerza relativos del proveedor; y el coste de cambiar de un proveedor a otro.

Retroalimentación

El análisis industrial -también conocido como análisis de las cinco fuerzas de Porter- es una herramienta muy útil para los estrategas empresariales. Se basa en la observación de que los márgenes de beneficio varían entre industrias, lo que puede explicarse por la estructura de una industria.
El objetivo principal de las Cinco Fuerzas es determinar el atractivo de una industria. Sin embargo, el análisis también proporciona un punto de partida para formular la estrategia y comprender el panorama competitivo en el que opera una empresa.
El análisis del sector permite a una empresa desarrollar una estrategia competitiva que se defienda mejor contra las fuerzas de la competencia o que influya en ellas a su favor. La clave para desarrollar una estrategia competitiva es comprender las fuentes de las fuerzas competitivas. Al desarrollar una comprensión de estas fuerzas competitivas, la empresa puede:
Las cinco fuerzas competitivas revelan que la competencia va más allá de los competidores actuales. Los clientes, los proveedores, los sustitutos y los potenciales entrantes -denominados colectivamente como rivalidad ampliada- son competidores de las empresas de un sector.

Cómo utilizar las cinco fuerzas de porter

Las Cinco Fuerzas determinan la estructura competitiva de un sector y su rentabilidad. La estructura de la industria, junto con la posición relativa de una empresa dentro de la misma, son los dos motores básicos de la rentabilidad de la empresa.
La estructura del sector cambia con el tiempo y no es estática.  Con el tiempo, los compradores o los proveedores pueden ser más o menos poderosos.  Las innovaciones tecnológicas o de gestión pueden hacer más o menos probable una nueva entrada o una sustitución.  Los cambios en la normativa pueden modificar la intensidad de la rivalidad o afectar a las barreras de entrada. Las decisiones de la competencia, como los nuevos enfoques de precios o de distribución, también pueden afectar a la trayectoria de la competencia en el sector.
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La ventaja competitiva…

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Un segmento es un componente de un negocio que genera sus propios ingresos y crea su propio producto, líneas de productos u ofertas de servicios. Los segmentos suelen tener costes y operaciones asociadas discretas. Los segmentos también se denominan “segmentos de negocio”.
Por lo general, si una unidad de un negocio puede separarse o desprenderse de la empresa en su conjunto y seguir siendo autosuficiente, satisface los criterios para ser clasificada como segmento de negocio. La información financiera debe estar disponible para las actividades y el rendimiento de cada segmento por separado.
Tradicionalmente, cada segmento individual es revisado periódicamente por la dirección de la empresa antes de tomar una decisión sobre la cantidad de capital que se le asignará para un periodo de explotación concreto.